千嬴国际手app下载 qy186vip千嬴国际官网 2.0模式则可以说是OYO把旗下酒店都变成,2018年中国酒店中经济型酒店占比接近70%

2.0模式则可以说是OYO把旗下酒店都变成,2018年中国酒店中经济型酒店占比接近70%



天下武功唯快不破,OYO用一年多的时间就走完传统巨头十几年才走完的路。2017年底开始,OYO红色招牌以燎原之势蔓延全国,至今已点亮中国338个城市,收编超过13000家中小单体酒店、59万间客房,跃居中国最大的单酒店品牌、中国第二大酒店集团。数据显示,在最快速的发展阶段,OYO
1.4天入驻一座城市,3小时签约一家酒店。通过这张在1.0阶段建立的庞大酒店网络,OYO酒店积累起丰富运营经验和强大技术能力,驱动2.0模式快速推进。
  在“效率至上”的下半场,OYO更是建立了规模化和精细化双轮驱动的核心方法论,通过保底和收益管理,作为价格策略和资源配置的工具,帮助加盟酒店提升运营和收益水平。
  OYO战略升级2.0,“规模化+精细化”双轨并行
  源宏宾馆是无锡第一家加入OYO
2.0的酒店。酒店位于江苏省无锡市锡山区锡港公路上,吼山、映月湖公园、宛山荡湿地、南禅寺等旅游景点环绕其周,距离无锡东站约15分钟的车程,但周围居民小区并不密集,有一个小的工业园区,平日里以散客为主,客流不集中,因为酒店天然的区位让酒店竞争不那么有优势,入住率常年较低。
  所以源宏宾馆的老板娘杨女士在今年5月份选择加入OYO酒店,加入后OYO酒店就给源宏宾馆做了很引人注目的酒店招牌,一路看过来,源宏宾馆的招牌在这条街上是最醒目的一个。
  7月份的时候,源宏宾馆加入2.0,之后OYO酒店开始控价,当月入住率就达到80%左右,8月份保持在85%左右,在9月份更是达到了90%以上,连续三个月源宏酒店的入住率都一路攀升,收益也一路飙升,老板娘真实看到加入OYO酒店2.0带来的收益之后,喜出望外,自己还主动花几万块翻新了酒店的地板。
  源宏宾馆只是最近赚得“盆满钵满”的OYO业主大军中的一员,9月9日,OYO酒店宣布2.0模式签约酒店突破3000家,西安成为全国首个2.0模式签约酒店数破百的城市。此时,距离OYO酒店2.0升级启动仅仅100天。
  OYO酒店合伙人兼首席运营官施振康表示,在中国开展业务一年多,OYO以规模创造效益,以技术提升效率,构建起一条基于开发、改造、运营和分销四大能力的全栈式酒店“生产线”,这成为OYO贯彻规模化和精细化双轮驱动的核心方法论。
  打造酒店“生产线”,OYO激活酒店下沉市场
  值得注意的是,此前占比90%以上、国内房间数在80间以下的中小单体酒店,绝大部分物业没有创造出最大的价值,尽管这一市场规模高达近万亿元,收益管理却一直是中国酒店行业的痛中之痛。
  众多无人问津的“单体酒店”曾是被传统酒店品牌放弃的旧市场,同时又没有任何成功经验可循,而这家来自印度的酒店品牌是如何激活它的潜力的?
  OYO酒店首席财务官李维在接受媒体采访时表示,传统酒店品牌把酒店当做是艺术品,每一个房间都要一样;OYO则把酒店当做是工厂来做,他们最终并不是要设计一个什么样的酒店,而是要设计出一条能够帮助酒店的“生产线”。
  首先,OYO的2.0模式重在解决酒店业主“生产线”上的收益问题,在1.0“有量”的基础下,OYO科学合理的保底方案是3000家业主签约的关键前提。OYO酒店基于海量运营数据,综合酒店房型、房间数、区位条件、市场环境等因子搭建收益模型,对每家单体酒店过去和未来的收益状况进行测算,协助资产经理与业主沟通出贴合酒店实际的方案。
  其次,今年5月,OYO酒店先后与携程、美团达成战略合作,获得两大OTA平台在流量、数据合作和品牌宣传的支持,这也为2.0模式下酒店业主收益持续增长奠定坚实基础。
  除了合理的科学保底方案及与OTA深度合作,OYO酒店还开发出独立的酒店管理系统,帮助单体酒店业主提高管理和人效。据了解,目前加入2.0的业主都必须使用这套OYO的酒店管理系统,而该系统和OTA完全直连,无论通过哪个线上渠道定,订单信息最终都会汇总到OYO的管理系统中,大数据优势让OYO在实时定价方面甚至比业主更懂得自己的酒店。
  这样的合作模式让OYO2.0模式推出以来广受酒店业主好评,也推动2.0模式在全国快速铺开,新增签约酒店一度创下单天172家的记录。
  OYO酒店首席收益官朱磊表示:“2.0模式年底目标是覆盖1万家酒店,合计50万个房间,平均入住率提升至85%以上。”一直致力于让广大用户花更少、住更好,同时为单体酒店业主创造价值的OYO,一如以往的“颠覆”着传统,用自己的创新模式和互联网思维耕耘着下沉市场,加速供给侧的品质升级。

今夏处于风口浪尖的OYO酒店,在昆明办了一场媒体沟通会。
  除了披露1500家酒店签约2.0模式的业务进展,以及邀请酒店业主分享加盟后的业绩提升,有意思的是,这次安排媒体住的是OYO自己的酒店,一个间夜才90元。
  一年多覆盖1万家酒店、烧掉30亿、推出“2.0模式”谋求转型……从2017年底入华至今,这家定位中小单体酒店连锁化的创业公司,几乎是以从天而降的姿态粗暴闯进中国商业媒体主流视野,一路走来争议颇多。
  尤其是,中国的创业者们才刚经历了共享单车的一地鸡毛和瑞幸咖啡的上市破发,OYO难免被外界套上“其兴也勃其亡也忽”的框架去理解。但问题是,今天被奉为阿里腾讯之外第三极的滴滴、美团等,都是规模化战略的赢家,因此野蛮生长并不一定就是原罪,摆在OYO面前的不应该只有成为ofo这一条路。
  OYO酒店首席收益官朱磊表示,OYO和拼多多、滴滴、ofo本质上有所不同,OYO不是2C的模式,不是烧钱把消费模式建立起来。对于OYO来说,要做的事情,永远是给业主带来价值,这是核心竞争力。
  脱离认知的路径依赖,回归OYO快速扩张背后的商业逻辑,或许才是最好的答案。
  规模化是单体酒店唯一出路
  外界对OYO最大的质疑,是认为其为了融资,扩张过于粗放,忽略了酒店业是一项讲究服务和用户体验的生意。
  然而,这一认知实际上否认了商业社会的内在运行逻辑。对任何公司而言,规模本身其实并不天然具备价值,规模永远只是手段而不是目的,投资机构投的也不是规模本身,而是在背后支撑规模的商业故事。
  当着眼于OYO涉足的单体酒店市场,不难发现其快速扩张的动因所在。
  中国国家统计局数据显示,2017年,全国限额以上住宿企业收入为3963亿元,同期住宿业整体为5636.6亿元。房间数量方面,全国限额以上住宿企业客房数393万间,同期摩根士丹利估算中国酒店业总客房数约1700万间。
  以占行业23%的房间体量,吃掉71%的行业收入——单从每个房间贡献的收入看,连锁酒店巨头的营收能力是中小单体酒店的10倍以上。
  经历近10年的跑马圈地,中国酒店行业形成了锦江、华住和如家三巨头,它们旗下的连锁酒店平均入住率能够达到80%-90%。相比之下,大量居于三线以下城市的单体酒店入住率仅为50%左右。
  运营粗放、管理不善、硬件设施老化的单体酒店,遇上具备资本、管理和品牌优势的连锁集团,这本来就是一场不对等的战争。当连锁品牌收割了大部分经济型住宿需求,“二八定律”开始在酒店市场形成——20%的酒店控制着80%的份额,剩下的20%长尾需求,则由数量占80%的单体酒店争夺,其激烈程度可想而知。
  在一个充分竞争的市场,严重的不均衡不会是常态,从常理出发推演,未来只会出现两种情况:一是单体酒店数量逐步减少,直到与其所能占据的消费市场相匹配,重新实现供需平衡;二是单体酒店联合起来成为新的巨头,与传统连锁争夺蛋糕。
  第一种情况已经在发生,以旅游城市昆明为例,这里一度是全国酒店最密集的城市,但随着旅游业整治带来的客源紧缩,业主普遍反映当地单体酒店数量在显著减少,剩下的酒店营收还不到高峰期一半。至于第二种情况,正是以OYO为代表的单体酒店连锁品牌正在做的事情。
  这解释了为什么OYO必须实现规模化。只有规模化,才能凭借品牌化和中心化运营提高单体酒店运营效率,提升分销、供应链等环节的议价能力,降低运营成本。
  事实上在中国,OYO并不是第一个进入单体市场的连锁品牌。早在2017年初,去哪儿就推出瞄准中低星酒店连锁化的品牌“Q+”,但上市公司的身份注定其投入有限,Q+最新数据是去年8月覆盖700家酒店,仍难以产生规模效应。OYO与其他单体酒店玩家的不同之处,在于调动资本力量,用最短时间聚合最多的单体酒店资源,再造一个新巨头,这种短时间内形成的规模,已经成为OYO的核心竞争力。
  因此在OYO的战略里,快速扩张和精细化运营并不是一对矛盾体,单体酒店市场反而是越规模化越精细化。围绕这一战略思维,OYO入华以来的发展历程可以分为两个阶段,一是疯狂扩张的1.0时期,以建立规模基础为主要目标;二是今年5月宣布推出2.0后,逐步释放由规模化带来的技术和运营能力,这是OYO真正开始为单体酒店创造价值的阶段。
  2.0模式的一体两面:营收保底与掌控运营
  收益保底和掌控运营,是OYO酒店2.0模式的两个关键词,同时也是一个硬币的两面。收益保底是酒店业主让渡运营权的前提,掌控运营是OYO保证酒店达到甚至超过保底的必要条件。
  如果说1.0阶段的OYO对酒店来说更多是顾问角色,2.0模式则可以说是OYO把旗下酒店都变成“直营店”,将自身积累的技术和运营能力直接应用到实际经营中。
  保底方案关系到业主签约的意愿和未来双方收益,说是2.0模式最重要一环也不为过,然而在线下,单体酒店用的PMS系统五花八门,有的甚至还在用手工记账,并不具备准确可靠的收益参考,也就无法制定合理的保底方案。
  OYO的应对策略是基于1.0时期积累的海量运营数据,综合酒店房型、房间数、区位条件、市场环境等因子搭建收益模型,对每家单体酒店过去和未来的收益状况进行测算,协助资产经理与业主沟通出贴合酒店实际的方案。事实证明这种保底方案的准确率非常理想,业主认可度高,推动2.0模式在全国快速铺开,新增签约酒店一度创下单天172家的记录。
  OYO酒店的技术优势还体现在精准的全渠道控价上。传统上,单体酒店的价格体系由经营者根据自身情况和周边竞争环节制定,受限于信息获取渠道有限,对市场变化的响应速度不足,高价导致滞销或低价导致亏损的情况时有发生。
  针对这一情况,OYO的中心运营系统因应入住率、时段、季节等变量,对酒店价格进行动态调节,同时配合多渠道营销策略,将酒店收益最大化。一家位于昆明官渡区的OYO酒店,由于所在区位竞争激烈,性价比并不具有优势,入住率一度不足3成。签约2.0模式后,凭借灵活的价格机制,酒店平均入住率飙升8成以上,6月总营收超过保底额32%,成为该区域最火爆的经济型酒店之一。
  线上流量的大规模注入,是2.0模式为单体酒店带来的另外一大变化。过去,大多数单体酒店的客源依赖线下步入客和熟客,抗风险能力弱。即便有线上渠道,单凭业主个人维护也难以提升运营质量,加上OTA渠道佣金不菲,单体酒店的线上运营投入产出比无法得到保障。
  早在5月,携程和美团两大OTA就与OYO达成战略合作,为其提供流量、品牌营销和数据运营等方面的支持,为2.0模式的爆发增长奠定基础。此外,OYO自有会员体系经过一年多的酝酿,逐渐显露强劲增长势头,如6月OYO酒店支付宝小程序的会员日活动,期间带来的新注册会员就超过15万。
  位于广州番禺区的一家OYO酒店,加入OYO前几乎没有任何线上订单,签约2.0后,通过积极运营OTA渠道,配合OYO自有渠道的营销活动,首月营收就超过保底金额22%,房间几乎天天爆满,经常是凌晨1点当天的房间就被订完。
  基于1.0阶段的运营经验,OYO也逐渐摸索出一套通过优化酒店硬件改善用户体验的方法论,对一系列常见的酒店硬件老化、损坏问题制定了针对性解决方案。2.0模式下,OYO为部分酒店提供硬件设施评估和工程改造服务,值得一提的是,翻新改造的费用都由OYO承担,这就打消了业主在前期投入上的疑虑。据了解,2.0模式的改造时间平均控制在15天左右,最大限度降低对酒店营业的影响。
  事实上,除了业务上的完善设计,2.0模式在协作架构上对传统店长模式的颠覆,也是其快速落地的重要因素。
  传统连锁酒店加盟模式中,平台派驻的店长身兼内部管理、线上运营和线下销售等多项工作,是酒店运营的中心角色。但是,一位优秀的店长需要5-10年时间培训,短时间内难以快速复制,限制了传统连锁酒店的规模扩张。此外,店长人力成本也需要酒店承担,对酒店规模和营收有一定要求。
  针对这一情况,OYO酒店2.0模式并没有设店长一职,取而代之的,是由OYO中心运营系统管理酒店的控价、收益等环节,尽可能减少“人”在复杂运算工作中的参与,提高收益管理的效率和精准度。至于酒店线下的各项需求,则由一线城市团队分工合作解决。这个团队由负责制定保底方案的资产经理,负责硬件设施改造的工程改造经理和负责内部管理事务的区域商务经理等人员组成,由于分工明确,一位线下的OYO经理可以同时管理四五家酒店,效果并不比常驻店内的店长差。
  在昆明的媒体沟通会上,OYO首席收益官朱磊晒出了2.0模式的战报——50天签下1500家酒店,平均入住率提升至80%,入住率绝对值提升50%,年底目标覆盖10000家,入住率提升至85%。
  从2.0模式的业务逻辑来看,OYO已经跑出了一条“规模积累-释放-转化规模效应”的发展路径。值得注意的是,单体酒店市场上仍未出现体量相同的对手,这种规模效应,实际上成为了其他同类酒店极高的进入壁垒。这种压倒性的优势,是ofo、瑞幸等曾经的创业明星所不具备的,这也从另一个侧面证明,OYO的狂飙突进并不是在竞争压力下做出的应激性决策,而是由自身基因和发展策略决定的。
  对OYO是否会成为下一个ofo的疑问,或许可以告一段落了。

一年多的狂飙之后,OYO在中国面临着业主解约、竞争对手围攻等种种质疑。

而一向以快着称的OYO也在前期规模的基础上,调整升级了战略。在核心的业主问题上,OYO于今年5月提出了2.0的保底+分成模式,并在6月向全国推广。

新浪科技近日走访了OYO
2.0模式的签约酒店,并采访了OYO首席收益官朱磊。2.0模式推进近2个月,究竟效果如何?又会为OYO在中国的走向带来怎样的影响?

2.0模式成绩单

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根据第三方机构发布的《2018中国大住宿业发展报告》显示,2018年中国酒店中经济型酒店占比接近70%,而中国酒店的连锁化比重仅为20%。这类单体酒店往往由个人业主开设,在品牌、服务、运营、管理等方面与连锁酒店相比明显处于劣势地位。

在前期的1.0模式之下,OYO依靠无加盟费和轻改造补贴等,吸引了大量中小单体酒店业主的加盟。日前OYO刚刚宣布,截至今年6月,按房间数量计算,OYO已成为仅次于万豪和希尔顿的全球第三大连锁酒店。而在其中,中国市场功不可没,其全球85万间客房中,中国市场贡献了超过50万间。

规模和速度之外,OYO在中国也遭遇了一系列问题,其中最核心的便是签约业主对加盟后效果的评价。

在今年4月新浪科技的报道中,就有深圳签约业主对加盟OYO后在提升酒店管理水平和营收水平上的效果存在疑问,同时在携程、美团等OTA平台的封杀下,一些业主开始萌生退意。

OYO的精细化运营刻不容缓。

今年5月,OYO正式发布了2.0模式,探索“规模化+精细化”并举的发展路径。根据官方介绍,除了更深入的基础设施改造之外,OYO酒店2.0将为合作业主提供收益保障,将OYO的收益与酒店业主的营收深度捆绑,让两者成为利益共同体。

OYO首席收益官朱磊解释称,OYO会与签约2.0的酒店业主共同设置一个保底的营收目标,如果最终达到了目标,OYO则与酒店共同对超过目标的营收部分按照比例进行分成;而如果没有达到目标,OYO则会对差额进行补齐。“业主没有了后顾之忧,同时更有积极性去提升运营水平。”

OYO酒店还进一步壮大了本土化高管团队,先后任命首席法务官伍小翠、供给增长部门高级副总裁王平、商业增益高级副总裁陈云路等高层人员,从合规运营、供给侧和商业化等领域推进2.0模式。

根据官方提供的数据,2.0模式在5月的试运营当中,150家酒店的平均入住率提升达到60%以上,平均营收提升30%以上;而6月1日向全国推广后,50天签约酒店超过1500家,总房间数超过5万。上线2.0模式的酒店平均入住率提升至80%,其中将近一半酒店入住率绝对值提升超过50%。

OTA渠道成与忧

OYO是如何为酒店带来的新增客流和入住率?OTA等线上渠道功不可没。

2010年,陈女士在昆明城区开设了佳宝商务酒店。依靠旅游团客和商务客,生意一直不错,入住率一度可以达到70%左右。

不过近几年,昆明整体的酒店行业和旅游市场开始发生变化。一是酒店数量大幅增长,远远超过客源增长的速度,酒店之间的竞争更加激烈;二是民宿等新兴业态逐渐兴起,也分流了一部分客源;三是近几年商务活动减弱,旅客的住宿时间也不断缩短。

在此背景下,佳宝商务酒店的入住率一度下滑至不到20%。“不只是我们一家这如此,整个昆明原来七八成的酒店赚钱,现在能够盈利不亏损的不到三成。”

实际上,除了大环境之外,陈女士坦言佳宝商务酒店自身也存在着一系列问题。其中最大的问题就是之前忽略了OTA渠道,丧失了大量的线上客源。

而与OYO合作后,佳宝商务酒店补足了OTA渠道,同时通过OYO的App和小程序也带来了线上客流。陈女士透露,之前佳宝商务酒店的线上收入不到10%,签约1.0模式后线上收入占比超过了50%,总体营收增长20%,入住率也提升至40-50%;而签约2.0模式之后,总体营收增长达到30%,入住率提升至80%-90%。

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OYO首席收益官朱磊表示,酒店消费者越来越年轻,消费习惯偏重线上化,这是单体酒店业主面临的新环境。而OYO的到来则能够帮助酒店业主运营这些之前接触不到的线上渠道,包括OYO自有App和小程序,携程、美团和飞猪等OTA,淘宝支付宝广告位。据悉,OYO将统一管理加盟酒店的OTA渠道,并承担OTA佣金,“针对2.0,总部有超过100位OTA经理服务全国的门店。”朱磊透露。

不过,管理OTA渠道是OYO的核心优势之一,但却也是一直以来的隐患之一。

OTA们正在纷纷内部孵化类OYO业务,比如美团的轻住、同程艺龙的OYU、携程系投资的索性。此前OYO就一度被携程美团封杀,后来又重新与两者达成合作,传闻称OYO要为此支付每年6亿元的天价通道费。

千嬴国际手app下载,朱磊向新浪科技表示,对于OYO来说,OTA永远都是合作伙伴。同时OYO也在拓展更多的渠道和流量。

自有的App和小程序无疑是重点。在佳宝商务酒店的线上流量中,OTA贡献近五成,而OYO的自有App和小程序已近三成。朱磊并未具体公布OYO自有会员体系的具体数量,但他透露在以每个月100万的数字增长。

此外,OYO还在计划上线企业终端,通过与企业、旅行社等大客户达成合作,给予其一定的优惠,员工可以直接下单入主OYO。朱磊向新浪科技透露,目前OYO已经与两三千家旅行社达成了合作。

控价体系争议

在朱磊介绍的2.0模式优势中,智能动态调价也是核心之一。

由于OYO代替酒店业主运营OTA渠道,因此加盟酒店的线上价格很大程度上由OYO来主导。

谢先生的青鸟艺术酒店位于昆明呈贡区,由于临近大学城和昆明南站,客源和生意一直不错,平时的入住率在70%以上。但让他头疼的是酒店价格的调整问题,“由人来决策的话,只能根据历年的经验和周边的酒店价格情况,效果不好还要再次调整。”

今年6月,OYO的2.0模式则为谢先生解决了这个痛点。由于在1.0模式时积累了大量的酒店数据,OYO将定价交给了机器。

一般而言,在一定的房间数量之下,RevPAR越高,业主的营收也就越高。而RevPAR=ADR,只有在平均房价和入住率都保持合理的水平时,RevPAR才能最大化。

要计算这个数字,机器无疑要比人力更加智能。谢先生表示,OYO结合入住率、季节、时间等变量来动态调整房间价格,入住率提升至90%以上,甚至经常满房,也让RevPAR实现了大幅增长。“我平时不用自己再监控片区的房价,前台的工作量也降低了。”他说。

而为了进一步推动运营的数字化,OYO首席收益官朱磊透露,OYO目前正在测试智能门锁,这样可以获得单个房间的具体数据,为进一步的智能化做准备。智能门锁预计将在今年8-9月份大规模上线。

不过,也有酒店业主对OYO的智能动态调价有一定的认知分歧。

佳宝商务酒店在加盟OYO之前,平均房价在120元左右,而加盟之后,则降至了90元。“OYO对价格的理解,与我们酒店的价值有一定偏离。”佳宝商务酒店业主陈女士坦言,她正与OYO运营经理商量价格的上调,希望OYO控价的问题有所改善。

持久战

2.0模式之后,OYO凭借基础设施改造、OTA渠道引流和智能动态调价等一系列手段,无疑让加盟酒店的运营和管理更加精细化。

与OYO酒店2.0的总部中心运营和智能动态调价相对应的,是传统连锁酒店采用的“店长模式”。传统连锁酒店加盟模式中,平台派驻的店长身兼内部管理、线上运营和线下销售等多项工作,是酒店运营的中心角色。但朱磊认为,一位优秀的店长需要5-10年时间培训,短时间内难以快速复制,限制了传统连锁酒店的规模扩张。此外,店长人力成本也需要酒店承担,对酒店规模和营收有一定要求。而OYO酒店2.0模式通过中心运营系统以技术替代部分人力劳动,更适合单体酒店数量大、分布广和资源少的现状,可以帮助业主节约人力成本、提高运营效率。不过这也更考验OYO对加盟酒店的管控能力。

面对外界对OYO业主续约率的质疑,OYO官方宣称续约率达到97%。尽管数字上存在争议,但2.0模式提供的保底+分成的条件无疑比1.0模式单纯的抽佣对业主更具吸引力。

朱磊表示,目前2.0签约的1500家酒店中,绝大多数是原先1.0的老业主。有一些新的业主在加入,也有一部分老业主没有转换,“为什么不是一次性的转换,一方面跟我们的人手有关,也跟合同是否到期有关。”

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他还为今年定下了新的目标:2.0模式年底覆盖1万家酒店,合计50万个房间,平均入住率提升至85%以上。

2.0模式之后,OYO的收入模式也发生了变化,从原先的向酒店抽佣转变为超过保底营收部分的分成。朱磊坦言,OYO在中国只有1年多的时间,仍将自己视为创业公司,因此没有盈利的时间表。

“中国有非常大的存量市场,还有非常漫长的路要走。”朱磊说。

不仅是OYO,对于OYO的竞争对手们也是如此。面对OTA和酒店集团的入局,他坦言这些新玩家是否做得好,取决于管理、运营、资金等综合因素,“这是一个持久战,而不是短跑。”朱磊向新浪科技说道。

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